Pedro Neto, Parter Corporate Finance Moneris, dans une interview avec le Jornal de Leiria aborde la question des processus d’internationalisation portugais. Vos défis et opportunités.
Le Portugal a-t-il vraiment une stratégie appropriée en matière d’internationalisation ?
L’engagement du Portugal à concevoir l’augmentation des processus d’internationalisation et à atteindre le volume des exportations a donné d’excellents résultats, qui sont visibles dans l’augmentation, par exemple entre 2005 et 2018, où les exportations nationales de 27 % à 44 % du PIB et, selon les pro-jecçàes de Banco de Portugal, l’objectif était de 50 % du PIB en 2021.
C’est parce que le portugal seule voie doit suivre, parce que les économies sont de plus en plus interconnectées, où, ceux qui ne sont pas glo-scored, sera plus facilement “dépassé” et sera “hors du marché”, en particulier comme Por-tugal, ayant un marché intérieur extrêmement petit esprit, si vous ne regardez pas les exportations dans le cadre de la stratégie de durabilité de l’entreprise, il pourrait être «fatal».
Cependant, ces valeurs sont très favorables à la nécessité que les entreprises ressentaient en « quittant » le Portugal lors de la crise de 2009, ainsi qu’en augmentant l’intensité touristique. Ces facteurs devront être maintenus, car si cela ne se produit pas, nous risquons de voir l’intensi-dade diminuer.
Ici, le Portugal doit clairement parier sur des zones qui sont encore bien en dessous de la neces-sârio, qui est le pari clair de la marque “Portugal”. Cela se fera non seulement par des actions qui ont été menées par certains organismes, associations et opérateurs économiques, mais aussi par les dirigeants, donnant des exemples et des signes clairs à la communauté interne-nal que le Portugal est un pays sérieux et professionnel . Soutien dans le cadre de la
Portugal 2020 pour la promotion de l’internationalisation sont-ils appropriés?
En général, le soutien encadré dans le cadre du Portugal 2020 est adéquat, tant au niveau de la typologie des actions encadrées (fei-ras, missions commerciales et actions de prospection et de commercialisation), qu’en ce qui concerne les montants financés.
Cependant, il y a d’abord eu quelques retards dans le niveau des approbations (dans cette dernière ligne droite de la Communauté qua-dro a été rempli de for-ma célere) et les flux financiers, qui ont entravé certaines des stratégies à mettre en œuvre par plusieurs opérateurs Économique.
Quel est le rôle des associations et des chambres de commerce dans cette conception?
Ces entités permettent par exemple aux entreprises participant à leurs projets d’avoir un accès privilégié à certains agents et d’exploiter des res sur les marchés où elles réalisent les actions, ce qui est parfois difficile, individuellement.
Por outro lado, conseguem de alguma forma desenvolver uma estratégia conjunta, alavan-cando as ações individuais das empresas, para um patamar de imagem corporativa, onde a marca “Portugal” é efectivamente o desígnio. A par de outras vantagens destes organismos nos processos de internacionalização, e dada a sua experiência, conseguem colmatar algumas fragilidades que alguns agentes económicos possam ter, quando da abordagem a mercados externos, como é o caso de algum desconheci-mento do mercado, da forma de negociar, da forma de desenvolvimento de parcerias, ou mesmo na operacionalização da exportação efectiva.
Les entreprises sont-elles prêtes à faire face aux processus d’internationalisation?
La maturité des entreprises a augmenté de façon exponentielle en ce qui concerne leur préparation aux processus internationaux, qu’il s’agisse d’une internationalisation efficace ou seulement au niveau des exportations.
Cependant, et le résultat d’une partie de la typologie de la structure des entreprises portugaises (en particulier au niveau des faiblesses inhérentes de faibles niveaux d’intégration du personnel qualifié, de fragiles propres capi-tels, d’une gestion essentielle fondée sur le structure familiale, entre autres), il y a encore beaucoup de défis à relever.
Ainsi, les entreprises doivent être conscientes que, bien que nous puissions nous appeler « aventuriers », cette facette et cette caractéristique, essentielles au moment des découvertes, ne peuvent plus s’appliquer à l’époque d’aujourd’hui, parce que les vari-veis sont très différents et beaucoup plus de com-plexus.
Dans un marché mondial, travailler en réseau (un autre facteur dans lequel le Portugal a un déficit culturel) et sur la base de partenariats, est essentiel et un facteur essentiel de réussite.
A escolha dos mercados é feita de forma adequada?
Muitas empresas vão ainda para os mercados sem uma estratégia definida, imperando ainda a “estratégia da formiga”, ou seja, ir para onde os outros estão a ir e embarcando em histórias. Ainda se constata que a principal estratégia está assente em pontos como “o mercado está a dar, vamos lá!”; “é mais fácil, pois falam a nossa lín-gua!”…, descorando muitas vezes temas diver-sos, como é o caso do risco-país, da legislação local, dos riscos de não pagamento, das remes-sas de lucros, dos riscos logísticos, entre outros. Ora, sendo efectivamente pontos que são váli-dos para o desenvolvimento de uma estratégia de internacionalização, não serão certamente os únicos a ter em consideração, pois por vezes poderá ser mais correto ir para outros merca-dos onde por exemplo não exista ainda tantos operadores económicos, ou para outros onde o nosso produto seja mais adequado, em ter-mos de penetração no mercado. Pode ser mais difícil, mas a vida normal de uma empresa tam-bém já não fácil pelo que, ter-se-á que encarar como mais um “dasafio”, e para o qual temos que estar bem preparados e qualificados, pois internacionalizar também “sai caro!”.
Comment pourrions-nous avoir des entreprises plus compétitives pour les actions d’internationalisation?
Selon l’expérience vécue, il peut être simple, d’abord en passant par les entreprises de se rendre compte qu’il est nécessaire d’être ouvert aux opinions professionnelles “de l’extérieur”, soutenant ainsi la définition de la stratégie et la mise en œuvre du processus d’internationalisation.
Deuxièmement, définir l’investissement nécessaire au processus, de la qualification de sa récurisation humaine, à l’adaptation des produits et services aux marchés, ainsi que la manière d’entrer sur les marchés, qui posent être variés, et peuvent passer par des modèles de franchisage, d’investissements directs, où les risques de chacun seront certainement distincts.
Comment Moneris a-t-il soutenu les conceptions de l’internationalisation ?
Moneris soutient les processus d’internationalisation, tant directement auprès des entreprises que par le biais de projets développés par les associations et les chambres de commerce. Ce soutien se limite souvent à la simple préparation et suivi des demandes au Portugal 2020, ou, dans de nombreux cas, que nous surveillons, dans le suivi direct des processus d’internationalisation, en passant par :
Définition des plans stratégios;
Développement d’études de marché
Plan de marketing
– Visites sur les marchés, afin de percevoir, sur place, les pratiques commerciales et les opportunités existantes;
– Développement ou participation à des mal-fils commerciaux, avec des réunions B2B, afin de pouvoir établir les deux-cerias ou les interactions commerciales;
– Processus de recherche et de sélection des partenaires ou des distributeurs sur les marchés, si c’est la stratégie;
– Participation à des foires ou des forts; Ou
– Développement de séances de présentation sur les marchés;